Oft wird in mittleren bis großen Unternehmen das interne Weiterbildungsangebot wie an einer Volkshochschule organisiert: Es gibt feste Bildungsangebote, die von einer administrativ orientierten Personalabteilung organisiert werden. Diese Handhabung trägt kaum zum flexiblen Weiterbildungsbedarf eines Unternehmens bei, das laufend auf Marktbedürfnisse reagieren muss. Daraus folgt, dass bei den zumeist überholten und starren Weiterbildungskatalogen nicht die zentrale Frage „Welche nachhaltige Wissensentwicklung ist für den Erfolg am Markt wichtig?“ im Vordergrund steht. Eine sich vergrößernde Lücke zwischen aktuellstem Soll-Wissen und dem effektiven Wissensstand im Unternehmen wird dadurch kultiviert.
Was ist Nachhaltigkeit?
Nachhaltigkeit in der unternehmerischen Weiterbildung heißt: die Bildungsinhalte sind so effektiv und effizient aufgebaut, dass die mittel- bis langfristige Unternehmensstrategie erfolgreich von den Mitarbeitenden erreicht werden kann.Ein erster Schritt ist hierfür die Evaluierung des bestehenden Wissens gefolgt von einer Abstimmung mit dem aus der Strategie abgeleiteten Wissensbedarf. Hiernach wird die lernzielorientierte Bildungsmaßnahme entwickelt und durchgeführt.
Am Ende der Maßnahme wird anhand eines standardisierten Qualitätssicherungsprozesses eine Evaluation bezüglich der Nachhaltigkeit durchgeführt. Damit hat das Unternehmen eine Messgröße, inwiefern sich die Bildungsinhalte nachhaltig auf die Arbeitseffektivität und -effizienz auswirken.
Wie werden Ebenen der Nachhaltigkeit differenziert?
Es gibt zwei Ebenen der Nachhaltigkeit: 1. die Ebene der Weiterbildungsmaßnahme (Schulungsebene) und 2. die Metaebene des Wissensmanagements.Die Nachhaltigkeit auf der ersten Ebene wird anhand des oben aufgeführten Qualitätssicherungsprozesses sichergestellt. Die Nachhaltigkeit auf der zweiten Ebene wird durch die rollierende Aktualisierung des Wissensinventars erreicht und muss durch ein strategisches Wissensmanagement laufend aus der Vogelperspektive hinterfragt werden.
Hier erhält das Wissensmanagement die Funktion eines Thinktanks. Es ist die Dreh- und Angelscheibe zwischen strategischer Ausrichtung der Wissensentwicklung und operativer Umsetzung des Wissens im betrieblichen Alltag.
Zielgruppengerecht schulen
Ein Abgleich mit den Bildungszielen durch das Qualitätssicherungssystem legt den zielgruppengerechten Schulungsbedarf offen. Nur diejenigen Mitarbeitenden nehmen an Weiterbildungsmaßnahmen teil, die Wissensdefizite bezüglich des strategisch festgelegten Wissensprofils haben. So sind maximal homogenisierte Zielgruppen genau definiert, um Seminartage oder je nach Bedarf Seminarzyklen anzubieten. Entsteht ein sehr individueller Wissensbedarf, der nicht durch interne Experten abgedeckt werden kann, können die Ressourcen extern eingekauft werden. Dies aber jetzt aufgrund einer sorgfältigen Profilabwägung, da das eingekaufte Wissen im Rahmen der existierenden Strategie des Unternehmens internalisiert werden muss.Deshalb benötigen Unternehmen flexible Weiterbildungsstrukturen, die modulare und auf die individuellen Wissensdefizite entwickelte Inhalte anbieten.Dies setzt voraus, dass die Weiterbildungsorganisation so strukturiert ist, dass sie auf die Vorgaben des Managements sofort reagieren kann. Sie wird so zur Drehscheibe des Wissenscontrollings aufgewertet und erhält den Status einer wertegenerierenden Abteilung im Gegensatz zum bloßen Kostenfaktor „Weiterbildung“. Die anfallenden Kosten für Bildungsmaßnahmen müssen aufgrund eines funktionierenden Wissenscontrollings nicht mehr gerechtfertigt werden.
Wie können Mitarbeitende motiviert werden?
Die Wirtschaftskrise hat es aufgedeckt: Standardseminare wurden oft in teuren Seminarhotels durchgeführt und dienten als Anreiz und Belohnsystem. Hierbei stand nicht die Weiterentwicklung des Mitarbeitenden bezüglich der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Vordergrund, sondern das Ausschöpfen eines von der Unternehmensstrategie entkoppelten Weiterbildungsbudgets. Dadurch wurde der Mitarbeitende darauf konditioniert, Weiterbildungen in einem durchaus angenehmen Rahmen abzusitzen. Die persönliche Wissensentwicklung des Mitarbeitenden blieb aber auf der Strecke und die Weiterbildungsmaßnahme an sich wurde stark hinterfragt, da der Mitarbeitende für sich und seine Arbeit keine Weiterentwicklung sah.
Wenn ein Unternehmen Weiterbildung anbietet, muss es transparent genug sein, dies als Wissensentwicklung für das Fortbestehen des Unternehmens zu deklarieren. Der Anreiz für den Mitarbeitenden besteht primär darin, die eigene Arbeitsstelle zu sichern. Wenn das Unternehmen belohnen will, soll es Belohnungsanreize schaffen, aber nicht Belohnung und Wissensentwicklung mischen. Die Mitarbeitenden durchschauen ein solches System als Pharse und fühlen sich dadurch nicht ernst genommen. Diesen Faux-pas zu vermeiden, ist ein Kernziel einer vernünftigen Unternehmens- und Weiterbildungsstrategie.
