Unternehmen nehmen die Investitionen in Marketingmassnahmen als gegeben hin. Anders sieht das bei Investitionen in Bildungs- und Wissensmassnahmen aus. Alles, was über die gängigen vom HR verwalteten Bildungsparadigmen hinaus geht, also was an innovativen Projekten im Wissensmanagement möglich wäre, unterliegt einem starken Rechtfertigungsdruck. Liegt es daran, dass Unternehmen keine Controllingmöglichkeit für die daraus resultierende nachhaltige Wertsteigerung haben?
Controlling im Marketing
Im Marketingbereich bestehen seit Jahrzehnten Marketing –Management Strukturen, die die Aktivitäten und die damit verbundenen Kosten koordinieren und deren Nutzen gegenüber der Geschäftsleitung rechtfertigen. Die dafür verwendeten klassischen Controllinginstrumente sind etabliert. Auch im bekannten Ansatz der „Balanced Scorecard“ fliesst diese Betrachtung des Marketingmanagements mit ein.
Balanced Scorecard
Anders als die Prozesskostenrechnung, mit deren Hilfe man nur die angefallenen Gemeinkosten im
Wertschöpfungsprozess im Nachhinein auf die einzelnen Leistungen und Produkte umlegen kann, dient die Balanced Scorecard als Führungsinstrument. Ausgehend von einer Strategie, die neben den Shareholdern auch andere Interessengruppen, wie Kunden und Kultur, Lieferanten und Technologie, etc., aus dem Umfeld des Unternehmens berücksichtigt, werden kritische Erfolgsfaktoren (KEF) bestimmt. Daraus werden Indikatoren für ein integratives Kennzahlensystem („scorecard“) abgeleitet. Ein Ansatz für solche Indikatoren bei den strategischen Marketingzielen ist die Definition des eigenen Unternehmens gegenüber den Wettbewerbern: Werden z.B. Trends frühzeitig antizipiert und sind Marktanteile für die nächsten fünf Jahre definiert? In einem kontinuierlichen Prozess werden die Massnahmen zur – und die Zielerreichung selbst überprüft.
In einem wissensorientierten Unternehmen muss eines der strategischen Ziele die Definition von Bildungs- und Wissensmassnahmen sein. Somit werden verschiedene Aspekte des Wissens als KEF in die Betrachtungsweise der Balanced Scorecard aufgenommen. Daraus resultiert, dass eine Wissensmanagement-Struktur mit entsprechenden Bewertungsmassstäben implementiert wird.
Die Definition strategischen, normativen und operativen
Wissenszielen, die an den
Unternehmenszielen ausgerichtet ist, macht eine
Wissensmessung möglich. Diese
Wissensmessung ist eine Sichtbarmachung
der Veränderung der organisatorischen Wissensbasis. D. h., dass z.B. eine
Weiterbildung eines Mitarbeiters anhand einer verbesserten Work Performance im
Vergleich zu den definierten Zielen messbar ist. Daraus resultiert die
Wissensbewertung. Mit der
Wissensbewertung können Indikatoren für
ein Kennzahlengerüst entwickelt werden. Diese Indikatoren des Kennzahlengerüstes
sind in das
Controllingsystem einzubetten. Die Indikatoren sollen wiederum die Wissensziele abbilden. Letztendlich muss jeder Schritt im System ein Feedback zu den Wissenszielen sein.
Die Indikatorenklassen
Prinzipiell geht man bei der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton von vier Indikatorenklassen aus, die
zunächst abstrakt sind und einer Konkretisierung bedürfen:
- Bestandesindikatoren = Bestandteile der organisatorischen Wissensbasis
- Interventionsindikatoren = Inputs und Prozesse als messbare Grössen zur Veränderung der organisatorischen Wissensbasis
