Die Revolution im Dienstleistungssektor

Was in den letzten zehn bis 15 Jahren die produzierenden Industriebetriebe schmerzlich durchmachen mussten, steht dem Dienstleistungssektor jetzt noch bevor: Die tiefgreifende Reorganisation sämtlicher Bereiche und Prozesse im Unternehmen bis hin zur vollständigen Neudefinition des Geschäftszwecks von ganzen Unternehmen. Das Thema ist von höchstem Interesse, da etwa alleine in den USA der Dienstleistungssektor 80% des privaten Arbeitsmarktes ausmacht und etwa in Großbritannien im Jahre 2003 50.000 Arbeitsplätze im Dienstleistungssektor verloren gegangen sind. Doch es gibt Strategien dagegen … Den Anstoss zu dieser Revolution lieferten wirtschaftliche Probleme von Dienstleistungsunternehmen auf Grund abnehmender Wettbewerbsfähigkeit. Auch Dienstleistungsunternehmen müssen – um am Markt überleben zu können – sich genau überlegen, was ihre besonderen Stärken im Vergleich zum Mitbewerb sind. Dabei spielen Kundenpräferenzen, Qualität und Technologie eine wesentliche Rolle. Der Kunde und sein Nutzen steht im Vordergrund, die treibende Kraft der Entwicklung ist dabei die Technologie. Ein Beispiel verdeutlicht den Sachverhalt: Für den Patienten (in diesem Beispiel Kunde) war es früher deutlich komplizierter, zu einer Diagnose eines Arztes zu kommen, insbesondere, wenn Zusatzbefunde (z.B. vom Radiologen) notwendig waren: Der Arzt überwies den Patienten in die Radiologieabteilung, in der ein Techniker das Röntgenbild anfertigte und der Radiologe seinen Befund diktierte, den eine Schreibkraft abtippte. Das Röntgenbild wurde archiviert. Der abgetippte Befund kam zurück zum Arzt, dieser stellte dann die Diagnose. Heute kann das Röntgenbild durch verbesserte Technologie flexibel erstellt werden und die Übermittlung zum Arzt erfolgt elektronisch. Eine Software unterstützt den Diagnoseprozess, den der Arzt selbst durchführen kann (ein Radiologe ist nur in Spezialfällen erforderlich). Ein Spracherkennungsprogramm erstellt das textliche Gutachten auf Basis der Tonaufzeichnungen des Arztes. Wichtig ist, dass beim neuen Prozess der Kunde gewinnt, weil alles einfacher und auch billiger ist. Technologie ersetzt Arbeitskräfte: In unserem Beispiel wird die Schreibkraft nicht mehr benötigt – sie wird durch das Spracherkennungsprogramm ersetzt. Der Radiologe, der nur Standardfälle kennt (und daher nicht besonders versiert ist), kann durch die Software ersetzt werden. Trotz der Technologie ist aber der persönliche Kontakt des Dienstleisters zum Kunden wichtig, um die Kundenbedürfnisse genau zu kennen und herauszufinden. Aus diesem Grunde wäre es nicht richtig, generell von einem Ersatz von Arbeitskräften durch Technologie zu sprechen – es kommt eher zu einer Verlagerung hin zu komplexeren Aufgaben – wie etwa die Kundenbetreuung oder das Lösen komplexer Probleme. Welche Strategie muss aber ein Unternehmen einschlagen, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Hierbei hilft eine Matrix, die unten dargestellt ist. Auf der Abzisse ist die Art der unternehmenseigenen Hauptprozesse aufgetragen (einfach oder komplex), auf der Ordinate die Art der angebotenen Dienstleistung (individuell, standardisiert). Außerdem ist in jedem Quadranten die Standardstrategie beschrieben.

	Einfache Prozesse	Komplexe Prozesse
Individuelle Dienstleistung	Einzelhandel, Webdesign, Reise und Touristik, … STRATEGIE: Automatisierung, Selbstbedienung, Auslagerung zum Kunden (für besseren Kundenkontakt, wenn erforderlich)	Persönliche Finanzplanung, Medizinische Diagnostik, Relationship-Marketing, … STRATEGIE: Kompetenzen im eigenen Haus behalten, aber selektive Deintegration von Teilprozessen überlegen (wo sinnvoll)
Standardisierte Dienstleistung	Banken im Massenkundengeschäft, Datenmanagement, Telemarketing, … STRATEGIE: Gebiet des globalen Wettbewerbs, daher selbst globalisieren oder auslagern	Kreditanalyse, Softwareentwicklung, Routinemäßige mediziische Diagnostik, … STRATEGIE: Fachwissen nutzen und Globalisierung der Dienstleistung überlegen, vor allem bei Einzigartigkeit

Aus der Sicht des Autors ist die angeführte Revolution im Dienstleistungssektor allgegenwärtig. Auch der Unternehmensberater (er ist – wie auch der Autor – ein Dienstleister) muss auf seine Wettbewerbsfähigkeit achten. Er tut dies durch gezielte Weiterbildung auf seinem Spezialgebiet. Vom Markt verschwinden jene Berater, die sich nicht weiterbilden oder jene, die nicht einmal ein Spezialgebiet haben. Auch die Technologie hält immer mehr Einzug in den Berateralltag. Leistungsfähige PDA`s – oftmals gekoppelt mit einem Mobiltelefon – ersetzen Sekretariate. Der Unternehmensberater bietet eine individuelle Dienstleistung an und seine Arbeit besteht aus komplexen Beratungsprozessen (dies rechtfertigt ja seinen hohen Tagsatz), Standardprozesse werden von leistungsfähigen Softwaretools erledigt. Überlebenswichtig ist der persönliche Kundenkontakt und das Treffen des individuellen Kundenwunsches beim Beratungsprojekt, weil ein zufriedener Kunde den Berater weiterempfiehlt. Quelle: Karmarkar, Uday: „Die Revolution im Servicesektor“ in: Harvard Business Manager, September 2004 http://personal.anderson.ucla.edu/uday.karmarkar/